劳动、人事、分配制度(简称三项制度)是国有企业经营管理机制中最根本的制度。三项制度改革，就是要建立一套与现代企业制度相适应的市场化劳动用工、干部人事、收入分配管理体系。中国铁建地产华南公司(以下简称华南公司)以三项制度改革为“三年行动”背书，突出市场化、竞争化、差异化，以推进市场化用工、开展经理层成员任期制与契约化管理、完善市场化薪酬分配机制等举措为深化三项制度改革的注脚，进一步激发企业内生活力。

　　聚焦梯队建设 推动干部能上能下

　　经理层任期制和契约化是三项制度改革的“牛鼻子”，华南公司从制度、管理机制层面，精准施策，为三项制度改革迅速破局，起到示范作用。

　　按照“应管尽管”的原则，华南公司对区域和项目公司经理层成员实行任期制和契约化管理“全覆盖”，出台《经理层成员任期制和契约化管理工作方案》，在管理机制层面划定责权利，立下“军令状”，签订《岗位聘任协议》、年度《经营业绩责任书》和任期《经营业绩责任书》，建立起覆盖全部经理层成员、突出经营业绩、突出刚性奖惩的新型经营责任制，根据考核结果兑现薪酬、实施岗位调整。

　　投资要“收敛与聚焦”，人员也要。华南公司干部队伍结构持续优化，以组织架构优化提升组织能力，以人岗适配发挥个人效能，匹配组织改革。深、莞、广、佛等重点片区人数占比从年初的56%提升至66%，为强化业绩导向，人员从总部充实到一线，充分实现为一线赋能，2022年第三季度末职工人数相较2021年期末下降18%，人均面积达9100㎡。

　　为贯彻落实集团公司的人才战略，华南公司积极谋划，坚定以人才建设引领企业高质量发展之路的决心。2022年，华南公司根据集团公司“四个一把手工程”的人才队伍建设的指导精神，制定了组织能力提升方案，提出从“机制、能力、文化”三个维度提升组织能力，以“评估-培养-再评估”的循环赋能逻辑，紧抓操盘手、专业人才、校招生三个关键人才队伍建设——操盘手人才队伍建设方面，以实战赋能为主，专业培训为辅：梳理完成操盘团队能力模型，明确在项目管理模式下操盘手的工作职责和能力素质模型，围绕板块研究、客户分析、产品力、营销管理等内容开展专业能力和通用素质培养。通过模拟董事会实战、营销/进度/成本三大关键业务维度运营复盘，根据操盘手实战中完成的业绩指标、管理动作、团队建设情况等，完成优胜劣汰;专业人才建设方面：建立统一的讲师库，充分发掘内部培训资源，将华南业务标准化的经验成果通过应用式培训、战训结合进行普及和应用，确保关键业务人员培训覆盖率100%。为工程、运营、成本专业，切实解决业务问题，2022年上半年推动平台、一线之间的流动和交流60人次;校招生培养提升方面，制定校招生成长第一阶段(3年期)培养大纲，使校招生开展工作的目标、维度和要求更加清晰和标准化。为校招生配置双导师(业务导师、HR辅导人)带教，定期按照培养大纲进行沟通复盘。近两届校招生100%通过见习期转正考核，50%的人员进入专业条线负责人后备队伍。

　　聚焦市场调配 推动员工能进能出

　　为政之要，惟在得人。华南公司积极推动市场化人才引进工作，外部人才引进与内部团队激活相结合，提升团队活力，进而保障市场化改革工作有效推进。

　　为了加强市场研究与产品定位工作，强化客户需求导向，华南公司剖析业务痛点，主动调整组织架构，提升公司产品及服务品质管理能力，加强公司运营管理，进而充分发挥区域总部平台引领作用，让平台赋能一线，先后设立市场部、运营中心、品质客服中心。

　　在不确定的大环境下,企业更需要识别出什么样的人才是“对的人”。为了更好聚焦梳理业务逻辑，输出清晰的人才画像，聚焦业务提高人才评估的精准度，华南公司通过岗位职责分析，分解各岗位能力模型，清晰描绘需求岗位的人才画像及评价标准，精准评估候选人。

　　找对人是企业应对市场挑战因素的关键。为了拓宽招聘渠道，提高招聘效率及质量，华南公司积极制定内部推荐激励方案，向员工明确招聘需求，调动在职员工人力资源，做到以点破面，降低招聘成本。截至2022年9月，华南公司引进市场化人才67人，其中平台专业模块负责人、操盘团队条线负责人等关键岗位人员20名，其他经理级及以上岗位37人，以龙湖、中海、越秀等企业背景为主。本科及以上占比98.5%，平均年龄32岁。

　　为了加强对市场化引进人员入职软着陆与在岗识别，优胜劣汰，华南公司一方面整理员工入职工具包，配备完成工作所需的工具和资源，明确制度流程、职责边界，助力新员工入职软着陆，迅速进入工作状态;另一方面通过阶段性盘点与人员评估，实时甄别市场化引进人员岗位适配度，关注适岗绩优人员动态，绩优人员保有率100%，并及时调整匹配度较低的市场化引进人员。

　　聚焦激励约束 推动薪酬能增能减

　　“3个人完成5个人的工作，拿4个人的工资。集团公司工作报告所倡导的薪酬机制已初步实现。”华南公司人力资源部负责人介绍说。华南公司2022年人工工资预算总额下降约7.5%，参与计薪员工总量下降约22%。

　　探索精准化的考核评价体系才能推动三项制度改革走向深入。华南公司建立市场化全员绩效考核体系，明确平台各部门、各项目操盘团队管理目标，基于业务逻辑与岗位职责设置绩效考核指标，确保各级组织目标与个人绩效目标力出一孔，有效识别组织与员工贡献;通过考核，确保组织目标达成责任共担、利益共享，深化员工向前管理的意识;奖优罚劣，提升组织活力。通过对组织绩效的有效分解承接、人员结构的不断优化，提升各级组织运营效率，保障经营目标达成。

　　寻求持续健全的薪酬分配激励机制是市场化改革得以走深走远的保证。在薪酬总额受控的前提下，华南公司主动优化薪酬激励策略和薪酬激励结构，向市场化机制和水平靠拢，充分发挥薪酬体系的激励和引导作用。为充分贯彻集团公司鼓励一线、支持一线的导向，华南公司通过季度绩效考核、半年度绩效回顾、岗位晋升提拔等机会，开放调薪申请窗口，为成长较快的员工提供更为及时的薪酬回报激励。

　　合理的薪酬激励能最大限度激发和释放人才的活力。在薪酬分配机制方面，华南公司主动对区域内标杆企业薪酬水平及分布情况进行调研，通过外部市场化招聘、内部薪酬水平调整等措施，逐步将薪酬水平向市场化标杆企业靠拢，现已逐步将核心骨干人员薪酬水平调整至市场合理水平。

　　为重视激励的多样化与长期性，结合集团公司管理规定与自身管理需求，华南公司设置了包括风险抵押金、新项目操盘团队节点激励、安全检查专项奖惩、工程质量巡检专项奖惩、投资拓展专项激励等多样化的激励方案，鼓励员工担当作为、攻坚克难。

　　三改破局，三载向新。在大湾区建设扬帆起航，吹响人才集结的号角的背景下，华南公司正拔节生长，各路英才纷至沓来。精准发力、高效推进，深化三项制度改革，着力提升国企活力和效率，持续激发企业内生动力。

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